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鄧嘉玲 | 搞懂破壞式創新的12堂課
聲音課程 1小時34分51秒 商業職場 13集

你好,我是《哈佛商業評論》全球繁體中文版的執行副總編輯鄧嘉玲,這是破壞式創新系列課程的第一堂課。 

我們常常聽到大家將破壞式創新理論掛在嘴邊,不過,其實克里斯汀生提出破壞式創新理論,已經是1995年的事了,而現在,當企業界想要以創新帶動成長時,破壞式創新理論已經成為大家第一個想到的做法,但卻很少有人真的搞得懂,那到底是什麼意思。而我們的第一堂課,就要用優步,也就是Uber,的例子,帶你真正搞懂破壞式創新理論,以及相關的誤解。 

破壞式創新是一個決策時相當重要的理論,遺憾的是,正因為一開始的論點太讓人印象深刻,大家反而會忽略過去二十年作過的重大修正,甚至一直到現在,還在批評那些早已做過修正的部分。 

最讓人擔心的是,很多提到「破壞」的人,並沒有真正讀過相關的系列專書或文章,在還沒搞懂什麼叫做「破壞式創新」之前,只要碰到某個產業瀕臨危機,或是原本成功的業者遭遇困境時,就一律歸為「破壞式創新」。 

這些誤用都可能造成決策錯誤,因為不同類型的創新,需要不同的策略方向。如果我們草率歸類,就可能用錯誤的工具來因應不同的狀況。長久下來,不僅無法藉由這個理論讓企業得到幫助,理論的功效也會受到損害。 

為了釐清大家使用這個理論時常有的誤解,以下將以優步(Uber)為例,探討破壞式創新的基本綱領,並檢驗它是否適用,也藉著這個例子指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生,以及,為何正確使用理論很重要。 

首先,我們來簡單回顧一下這個觀念:「破壞式創新」理論中的「破壞」,指的是資源較少、規模較小的新公司,能成功挑戰原本存在於市場中的既有業者。這種情況,通常發生在既有業者的時間心力,都花在最挑剔、但利潤也最高的高端客戶身上,既有業者努力為高端客戶改善產品與服務,卻因此而忽略其他客群的需求,或是隨著產品改善而愈來愈高的價格,讓一般客群漸漸不能負擔。 

這個時候,具破壞力的後起之秀,開始瞄準這些被忽略的市場,以較低的價格,提供更適合這些顧客的服務,並取得優勢。這個時候,既有業者忙著在高端客層中追逐更高獲利,往往不會把這些新進業者當一回事,更不用說積極回應這個變化。等到新進業者在一般客群中站穩腳步,有機會更上層樓時,他們就會開始提供高端客戶所需要的功能,同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢,而當高端客戶開始大量採用新進業者的產品,對既有業者而言,這就是「破壞式創新」。 

這個「破壞」,指的是對既有業者原本獲利模式的「破壞」。 

那麼,優步是破壞式創新嗎? 

優步這家公司以app媒合了要搭車的消費者,以及願意提供服務的駕駛。在2009 年成立後,成長速度驚人。優步的成功,讓其他新創事業也想仿效它「製造市場」(market-making)的商業模式。優步顯然正在改變美國的計程車業,但我們要問的是:它是否正在破壞計程車業? 

根據破壞式創新理論,答案是否定的。為什麼優步不足以稱為破壞式創新呢?簡單說兩個原因:第一,優步一開始瞄準的就是主流市場;第二,優步一開始就不是次等產品。所以優步並不符合破壞式創新的定義。 

這話怎麼說呢? 

首先,破壞式創新的立足點,應該是源自低階市場、新市場或者沒有被滿足的消費者,然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反:它首先在主流市場建立地位,接下來才擴展到以往被忽略的區塊。 

因此,優步發現的並不是一項低階或邊緣商機。畢竟,目前計程車業者的服務,並未超越大多數顧客需要。而且,優步主要也不是鎖定那些認為計程車太貴或太不方便,寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。 

其次,破壞式創新原本應該屬於便宜而且沒那麼好的次等產品,直到品質達到主流顧客的水準,破壞式創新才足以吸引他們。 

破壞理論清楚區隔了「破壞式創新」與所謂「延續性創新」(sustaining innovation)。延續性創新是指讓好產品在現有顧客眼中變得更好,例如,有第五片鋒刃的刮鬍刀、更清晰的電視畫面、更良好的手機收訊。這些改良可能是漸進式的提升,也可能是重大的突破,但都能讓業者銷售更多產品給利潤率最高的顧客。 

另一方面,在既有業者的大多數顧客眼中,破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說,顧客並不會只因比較便宜,就轉而購買新產品。他們會等,直到品質提升到令人滿意的程度,他們才會改以較低的價格購入新產品。這就是破壞如何推動市場價格下跌的道理。 

優步策略中的大多數元素似乎是延續性創新。一來,優步叫車方便、付款簡單、品質較高,而且與現有計程車服務相比,價格通常具有競爭力。二來,當既有業者面臨延續性創新的挑戰,通常會積極回應反擊,目前許多計程車公司正是如此,這一點與破壞式創新不同。 

我們現在知道,優步的崛起不是破壞式創新了,但是,為什麼搞清楚「優步是不是破壞式創新」很重要呢? 

正確引用這個理論,關係到既有業者該如何應對這個競爭對象。比如說,如果這個競爭者搶的是不那麼重要的小客戶,你大可不必理會,除非已形成破壞性軌跡,從小客戶搶到核心客戶來,那就是另一回事了。但不管是否開始影響核心客戶,都不同於競爭對象直接搶核心客戶這樣的行為。 

我是鄧嘉玲,這堂課,我們用優步的例子,凸顯了怎麼樣辨識真正的「破壞式創新」,下一堂課,我們要來談談,當我們在判斷是否為破壞式創新,並依照這個判斷做出決策時,經常出現的幾個盲點,以及某些例外狀況。謝謝你的收聽,我們下次見。 

 

意猶未盡嗎?更多更深入的破壞式創新,請看《哈佛商業評論》全球繁體中文版  克里斯汀生紀念專刊