17.【對抗疫情，領導人最需要「變革力」】

各位聽眾好，我是這個單元的轉述師周震宇。今天跟大家談的主題是「對抗疫情，領導人最需要「變革力」，內容摘自《哈佛商業評論全球繁體中文版》7月號封面故事「公司化身變革高手」。

新冠疫情為全球航空業帶來毀滅性的打擊。達美航空為此做出一個重大決定：不銷售中間座位，確保每位乘客的社交安全距離。

這項決策說起來容易，執行起來是震盪整個組織系統的大事。其他航空公司也想模仿，但缺乏明確的指揮決策，最終都難以持續。

達美航空這麼龐大的公司，能夠在危急時刻，傾全組織之力進行重大變革。雖然可銷售的座位數比競爭對手少了9%，但在2020年，達美的營收仍比競爭對手加總的平均營收還要高出12%。
由此可見，公司推動變革的量能很重要。

貝恩顧問公司的兩位合夥人：大衛．米歇爾與凱文．墨菲，將這股改變的力量稱為「變革力」。變革力愈高的公司，愈能適應多變的市場，逆勢勝出。

有許多因素會影響一間公司的變革力，但具有變革力的公司大致上可以分為四種常見的類型，每種類型都有各自的問題與解決之道。

1. 「尋找焦點」型
這些公司的強項在於活力，它們不斷創新，員工也能承擔許多任務。但就像踢足球，這些公司內的每個員工，永遠都忙於追逐下一場球賽或下一顆球。
這類公司的領導人應該聚焦在大局，把各項業務活動與公司的目的及策略，相互連結在一起。界定一個長遠的目標，然後反覆告訴員工該如何實現。這麼做，對產生共同的目的感很重要。

2. 「受困與懷疑」型
這些公司有良好的構想，也有成功的發展歷史，但即使投入努力，卻仍有太多變革計畫被卡在基層單位。從領導人到員工，都深感沮喪。
只靠單獨領導人的努力，無法讓整個公司擺脫這種低迷狀態。最高領導人需要重新點燃團隊的熱情，要讓員工相信，我們是可以成功的。
有間跨國經營的物流業者，就為此邀請全公司四十位具有影響力的高階主管，齊聚歐洲總部，大家一起探討為什麼必須進行變革，以及應該怎麼做。
這些高階主管回到自己分布在全球各地的分公司之後，都有了不同的體悟。現在他們即使身處天涯海角，卻有一致的方向，因此開始有動力，在各自的市場中推動轉型。

3. 「方向一致但受限」型
這些公司的員工，能夠團結地攜手合作，朝同樣的方向前進。早期的成功導致他們對未來的期望太高，因此發展到一個階段就遇到瓶頸。這些公司缺乏能夠帶來突破的人才，這種人才的關鍵職務，就是管理更多的變革，以及變革所累積的破壞。
為了克服這些問題，企業必須重新安排各項計畫的優先順序，在最需要的地方增加資源，包括引進新的人才，以及協助現有人才培養新技能，藉以填補整個組織裡關鍵能力的缺口。

4. 「勉強追趕」型
這些公司就像是自行車賽的選手，努力克服各種階段的艱難挑戰。它們之所以這麼辛苦，是因為它們不擅長保持彈性。這些公司有聚焦目標的優勢，但也會變成缺點。
這一類的公司，必須對未來與風險進行更好的預測，隨時改變計畫，並對嘗試新事物抱持更開放的態度，也願意從失敗中學習。

我們生活在一個高速變化的時代，身為領導人的你，該如何在一個多變的世界裡，讓企業蓬勃發展？除了分析自己的公司屬於上述的那一類型，還需要注意以下三點：
1. 深入研究，確認公司的底線，並了解你在產業中所處的位置。
2.不要從個別專案的角度思考，而是以組織轉型的角度思考。
3.轉型可以為下一代的領導人提供訓練場，這是培養接班人的大好時機。

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版7月號封面故事「公司化身變革高手」。在多變而艱困的時代，企業比以往任何時候都需要衡量、了解與提高自身的變革量能。藉由學習與改善變革力，你就可以建立一個更靈活、更有韌性的組織，並在這個過程中，成為更強大的競爭者。