由左至右為91APP董座何英圻、高餐專案教授蘇國垚、商研院副所長李世珍及東方線上執行長蔡鴻賢。

今年可謂服務業最驚濤駭浪的一年。從勞動部今年發布的減班休息（俗稱無薪假）統計數據觀察，今年6月慘到最高峰，多達1萬4000家企業、超過3萬人放無薪假，即便8月中旬，已逐步降到800家，2萬人以下，但全球疫情依然嚴峻。

疫後受創最深的，無疑是觀光旅遊、餐飲和零售業者。根據經濟部統計，今年4月，由於實施社交距離等防疫規範，衰退幅度怵目驚心，其中百貨營業額年減22.1％，包括免稅店等綜和商品零售業年減42.3％，餐飲業年減22.8％，即便這幾個月來復甦彈升，但仍尚未回復去年同期水準。

相對地，超市、量販店、電子購物及郵購產業，卻在上半年逆勢成長，透過流暢供應鏈物流，營業額不斷創新高，呈現兩樣情。

但全球尚未解封，疫情依然嚴峻。不少業者將眼下視為轉捩點，積極加速數位化和社群經營，全面拓展客群，他們盼望的不僅是活下來，甚至要再造第二曲線高峰。

《遠見》一年一度的服務業大調查，2020年因應疫情，首度調整企畫內容，保留神祕客現場抽查，更試圖從多元視角，揭露服務業在這波疫情後轉骨練兵的應變之道，本月則由四位產業專家組成顧問團，對產業振興開出解方，做為前導篇，予業界參考。

顧問團的陣容分別是：高雄餐旅大學旅館管理系專案教授蘇國垚、91APP創辦人暨董事長何英圻、東方線上消費者研究集團執行長蔡鴻賢，以及商研院經營模式創新研究所副所長李世珍。

消費新常態，三招提前部署

今年4月，當疫情最為嚴峻時，老爺酒店、雲朗觀光集團、凱撒飯店竟破天荒聯手出擊，發行聯合通用券，不僅激勵民間購買意願，更犒賞旗下1萬名員工每人1萬元的住宿金，讓顧問群大為讚賞領導階層的氣魄和胸襟。

蘇國垚解讀，當老闆有所作為，願意積極去改變，員工也會跟著受到激勵，士氣大振，「這是一種team spirit building，滿重要的。」

李世珍同樣肯定，在疫情衝擊下可以不裁員，讓員工輪流休養生息，到其他飯店觀摩、體驗，是很難得的合作創舉。

蘇國垚和李世珍數月以來，幾乎每天滿檔，應邀替業者上課、培訓，看到不少企業即使處在低谷，仍有積極求生的活力。

蘇國垚說，這波疫情給服務業最大的啟發，是重心從原本的「總是想在客人之前」，換成了「必須想在狀況之前」，提早準備多套應變對策，才能減緩衝擊。

迎接後疫情的消費新常態，可從以下三大面向提前部署。

第一，改變內部流程。

除了一般專業訓練，在人才培育和內部SOP流程上，更要兼具靈活、專業跟創新，跳脫既有框架。

蘇國垚舉例，這段期間讓他印象最深刻的創新，就是雄獅旅行社培養員工多元技能，增加做便當餐飲、賣農產精品，「至少動起來，不坐以待斃！」

李世珍也觀察到，當客人不上門、新品又不斷推出時，百貨公司的櫃哥櫃姐主動出擊，透過臉書直播親自上陣介紹商品，和顧客互動令營業額逐月回升，「這種變通的方式，相當厲害！」

不過，不少餐廳開始做便當，和外送平台的大量合作，都影響原先的內部SOP流程。李世珍建議跨出同溫層，勇於展開跨業合作，並全面導入數位化、接觸社群平台，有助於跨進新的生態系，提前站上趨勢浪頭。

第二，客群經營。

以往不少業者總是耗資重金開發新客，但危急存亡之際，還是要靠「鐵粉」相挺。

經營超過40個年頭的老字號天廚餐館，老闆原本預計停業兩個月，但不少老顧客看到新聞，紛紛打電話連絡，表示願意捐獻巨資，只求留住愛店，不要關門。

蘇國垚說，天廚的案例讓外界看到一家老店在非常時期，忠實鐵粉湧現的響應和支持，凸顯深耕熟客的重要性。

再如李世珍3月到某家飯店用餐，當時業者為了讓來客吃得安心，特地把客房改裝成獨立的用餐包廂，還有現成的獨立衛浴，送餐更一次上完，讓客人能夠盡情享用，不被外界打擾，也不需擔心在公共空間的社交距離，緊抓住熟客的心，維持良好的用餐體驗。

此外，就是客群的多元化。蘇國垚提醒，別把雞蛋放在同一個籃子裡，假設原本只服務年輕人，但現在要思考如何讓熟齡族的需求也獲得滿足。

李世珍從另一個角度出發，提醒業者從產品研發開始，就要思考、掌握消費者的樣貌和喜好，並符合當下的時事、需求。「現在要更聚焦，更精準地掌握關鍵客群。」

第三，溝通管道。

這波疫情讓不少零售業者嘗試直播，透過社交平台和消費者溝通，如王品集團把日常清潔和防疫措施拍成影片放在官網，讓顧客安心。

隨著下半年國旅大爆發，蘇國垚認為，政府應把握這波蜜月行情，從根本打造各縣市的特色行銷。

短期內，外國觀光客無法造訪，而每年出境旅遊的1700萬人次商機，若要轉到國旅，就必須更細緻，從年齡層、性別、旅遊目的，甚至是職業、興趣跟專業技能的分類，讓淡旺季、平假日，都能找到觀光旅遊的興致。


圖／因應疫後消費新常態，服務業的應變措施，均鎖定衛生安全為最高指導原則。池孟諭攝

疫情成企業創新絕佳機會

91APP創辦人暨董事長何英圻觀察，儘管許多行為因疫情「被消失」，但也創造出很多新機會。例如，民眾減少出門又要戴口罩，化妝頻率大減，讓美妝產品銷售下滑。口紅賣不出去，業者改推臉部噴霧保養產品，減緩戴口罩所造成肌膚的悶熱不適。

此外，口罩破壞整體穿搭造型，就有設計師推出別具風格的口罩，果然廣受好評、供不應求，都是順應變局找出新做法的創新亮點。

面對突如其來的變局，應變速度更成為勝出關鍵。

何英圻建議，加快腳步，運用既有資源快速回應市場，以把握爆發的時機點。例如知名內衣或服飾品牌調整產線做口罩，就是一例。

以前企業談改革，往往受限於機會成本而裹足不前，「但如今舊路都沒了，讓很多公司義無反顧投入改變，因為不做也不行！」何英圻打趣說，數位轉型最大的推手，原來不是CEO（執行長）、CTO（技術長），而是新冠肺炎。

危機來臨，更是勇敢創新的絕佳時機。

過往電商與實體零售的疆界分明，但消費者卻是「虛實不分」，既要享受實體的消費體驗，也要不受時空限制的便捷。

「只是取決於比例和配方，」何英圻表示，未來更重要的是「虛實調和」，順應當下情境和需求，給顧客最佳的消費體驗比例，這將是未來零售品牌經營的主旋律。

他直言，在這波疫情裡業績爆發的業者絕非偶然幸運，最明顯的實例，就是全聯的PX Pay。

當各家行動支付紛紛出爐，全聯推出的時機已經很慢，現在卻成為全台前幾大的行動支付，關鍵就是2019年啟動數位轉型，內部成功整合後集中資源推進。

任何企業要做數位轉型，最重要的是將核心資產提煉出來，運用數位工具放大力量，才容易成功。換句話說，找出自己最厲害的核心優勢，加上數位的翅膀，才能展翅高飛，全速前進。

疫後遊戲規則重新定義

東方線上消費者研究集團執行長蔡鴻賢從社會面觀察，疫情之於台灣社會，宛如全民大試驗，堪稱一場檢視數位化人生與未來服務樣貌的社會演練。

防疫期間，減少外出、待在家的時間變多，讓許多人生活樣貌出現變化，連帶促發不少有趣現象。

蔡鴻賢觀察，今年意外火紅的遊戲《集合啦！動物森友會》，許多因為疫情無法舉辦的實體活動，紛紛轉到虛擬遊戲中，如辦虛擬畫展、商品發表會，未來連商城都可能出現。

家庭內的互動也有新火花。比如居家辦公，夫妻在家相處時間變多，開伙次數也隨之提高，甚至重現三代同堂場景，讓親族關係更為緊密。

蔡鴻賢分析，從前企業只要考慮財務成本，現在還有各種環境與潛在風險的成本，此外，社會價值體系已重新解構，企業必須要有創造價值的能力，如健康安心、潔淨商標，講求資訊透明，重視ESG等議題，都成為建構企業獨特價值的一環。

蔡鴻賢主張，如今經營商圈的重點，不是看有多少人流，而是真正接觸到多少顧客，以及產生的連結強度。就連企業規模大小的定義，也要重新思考。會員多、店舖多不見得就是大，即便是同個產業，疫情受災程度也有別。

歷經這番變局，不乏有企業趁勢調整策略。如日前家樂福併購頂好超市，便被視為規模整合、更有利追求綜效。

四位顧問異口同聲提醒，企業要有更多套劇本做準備，未來變化速度一定更快，淘汰賽隨時來臨，基礎穩固、動作夠靈活的企業，才能生存，甚至再創高峰。

換言之，扎穩馬步，快步求穩，面對下次新變局才能處變不驚。

更多相關報導及精彩內容，請參閱遠見雜誌。   

 
採訪撰文／廖君雅、林珮萱    
錄音轉述／郭美芝