「一壺濁酒喜相逢，古今多少事，都付笑談中。」我是Brad彭老師，歡迎來到《彭老師的聲夜時堂》。

嗨，你好嗎？辛苦了，一定又是忙碌的一週。

2021年清明節連假的第一天，一列太魯閣號列車從樹林發車，載著大批花東旅客南下返鄉掃墓，在行經花蓮大清水隧道時，被一輛從邊坡滑落的工程車撞上，列車失控出軌，釀成50死、200傷的嚴重傷亡。在製播Podcast的期間，我不斷聽到新聞更新，內心也難過不已。

有位年約60歲的前輩來找我，感慨地說到，近來幾起天災人禍，真的萬般皆是命，半點不由人。所以他的意思是，人生不用太規劃，突如其來的一場災難，就會打亂你所有的規劃。

這樣的推論似是而非，聽起來似乎對，又有點不對。面對人生中的意外產生的干擾，該怎樣思考「規劃」的意義呢？

我舉個例子。

事先規劃，就好像我們走進一間熟悉的連鎖賣場，陳列的區域跟產品的動線我們一清二楚，彷彿心中有一張清楚的地圖；我們心裏也有一張想買的物品清單，知道該去哪裡找。但逛到一半突然地震停電，在一片漆黑之中，我們打開手機的手電筒，鎮定下來，憑著對相對位置的瞭解，可以很快地找到出口方位。即便沿途有些物品掉落，貨架倒下，只要多繞一些路，依然可以用最快的速度逃出賣場。

我們能阻止地震發生嗎？不行。那我們就不用理解賣場的空間布局、陳列的區域以及逃生動線了嗎？當然不是。正因為我們熟悉這個路線，我們心中有一個大致的方向，一旦變化發生的時候，在黑暗中，我們能比沒思考過的人更快的找到解決的方法，這就是規劃。

人是無法掌控改變的發生，而事前規劃的目的，就是在改變發生之時，得以因應變化，做出最有效的回應。

工作、人生都是如此。在公司或組織中，我們得先理解自己存在的使命、替組織界定一個疆界，告訴市場競爭者和客戶，我們是什麼、不是什麼，然後找到核心競爭力，以及與主要競爭對手的差異化，並提供客戶想要的價值。

這套方法如果運用到自己身上，也是一樣的。我們得先探索自己是誰，存在的意義跟自身的價值，然後找到自己的核心競爭力，打造個人品牌，藉此與人相處及合作，創造更大的價值。

對我來說，「規劃」就是從現在走向設定的未來。其中的三部曲，我們來討論一下：

1.設定目標：
必須確立個人、組織或公司所想要的結果。這個目標將指示一個方向，並提供管理者一個非常重要的準則。一旦實際狀況與目標偏離，我們才知道該如何檢視，以及如何拉回正軌。

2.擬定策略：
我們要有一個評估和排序的審核標準，針對我們想要達成的目標，去做最有效的取捨。這是管理當中最難的部分之一，我們得跟自己或是合作方對話，到底我們要堅持什麼？放下什麼？進退和取捨之間，都是痛苦卻充滿智慧的抉擇。

3.發展行動方案：
根據想要達成的目標，展開關鍵流程，定義短、中、長期有哪些任務、如何分工？

以上三部曲當中，首要的是目標設定的部份。在設定目標時，該怎樣跟主管及合作同仁溝通呢？

我介紹一個SMART原則給你參考。SMART原則是管理學大師彼得·杜拉克於1954年首先提出，也是目標管理中的其中一種方法，目前在企業界有廣泛且成功的應用。

它有以下幾個原則：

■ S是具體(Specific)，要具體切中特定的工作指標，不能籠統。
所謂明確，就是要用具體的語言，清楚地說明要達成的行為標準。很多團隊不成功的原因之一，就因為目標模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
目標設定要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核者能夠很清晰的看到部門計畫要做哪些事情，計畫該完成到什麽樣的程度，以及如何便於管理。
比方說，怎麼來設定目標呢？如果你的目標是「增強客戶認同」，這樣的目標就很不明確。因為增強客戶認同有許多不同做法，而「客戶認同」也可以表現於各個方面。但如果我們將目標更明確的制定為「增加客戶滿意度」，並清楚地訂出標準，例如：過去一年客戶平均滿意度是83%，明年我們的目標是讓它增加到90%，這麼一來，目標就會非常具體，也方便主管做決段及判斷。

■ M是可衡量(Measurable)，目標應該是具體可衡量的，而不是模糊的。
必須要有明確的資料，作為衡量最後是否達標的依據。比方說，當主管問到：「我們現在的狀況，離實現目標還有多遠?」團隊成員的回答如果是：「就快實現了。」這樣的回答非常不明確，顯示領導和下屬對團隊目標沒有對焦，原因可能出在沒有足夠的分析資料和可以衡量的標準。
但也並非所有的目標都可以具體衡量，因此目標的衡量標準，應該遵循「能量化的儘量量化，不能量化的便採質化」。這麼做，能使主管與部屬有一致的標準，可以彼此溝通對焦。至於量化的指標，建議可以從數量、品質、成本、準時遞交率及滿意度五個方面，來進行評估。

■ A是可實現(Attainable)，目標必須是在努力之後，有機會實現。
因此，要避免設立過高或過低的目標。目標訂得太高，無法達成會產生挫折感，或是習慣眼高手低說大話；目標太容易達成，團隊成員沒有成就感，或是容易滿足於小小的成功，導致團隊無法成長。
目標的設定，最好是主管和部屬，或是專案領導與成員共同討論後制定，尤其要確定負責執行的人能夠接受，因為一旦有天這個目標真的無法達成，下屬會有一百個理由來推卸責任，如果這不是他真心的目標的話。
因此，設定目標時要堅持讓員工參與，上下左右互相溝通，在組織及個人之間達成共識，這樣才能確保目標的可實現性。如果有其他成功的經驗作為參考及佐證，就更能提高可實現度。

■ R是相關性(Relevant)，指這個目標與其他目標具有關聯性。
如果這個目標和其他目標完全不相關，或者相關度很低，那麼即使達成了目標，意義也不大。
工作目標的設定，肯定是要和職位、職責相關聯，不能脫鉤。比方說，如果你負責的是國際客戶，那麼你的英語水準越高，就能提供客戶越好的服務。也就是說，學英語這個目標與提高國際客戶服務品質，兩者是直接相關的。但如果你去學習財務管理，就比較離題了，因為學好財務管理與提高服務水準，這兩個目標相關性似乎就比較低。

■ T是有時間限制(Time-bound)，目標必須在特定期限內完成。
例如「我將在2021年10月31日之前完成這項專案」，以這個目標來說，10月31日就是一個確定的時間底線。沒有時間限制的目標，沒辦法衡量完成的進度，也容易導致考核上的不公平。
尤其是，主管交辦的任務通常不會只有一個，如果主管與部屬之間對目標輕重緩急的共識程度不同，上司著急，但同仁或許不知道。到頭來可能上司暴跳如雷，而下屬卻覺得委屈。
因此，目標設定要有時間限制，根據工作任務的權重、各個項目的優先順序，擬定出完成項目的時間點，定期檢查完成進度，隨時掌握進展，主管也可以對下屬進行即時的工作指導，以確保如期達成任務。

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述的原則，五個原則缺一不可。完成計畫的過程，也就是每個人對於所交付的任務實踐的過程，這也同時開始建立我們在職場上、人生裡，值得被託付依靠的可信任度。

總結一下，今天跟你分享的是規劃的重要性，需要好好規劃的不只工作，還有你的人生。在規劃之前，要設定目標、擬定策略，和發展行動方案。而目標的設定尤其重要，你可以依據SMART原則，也就是具體、可衡量、可實現、具有相關性、和有時間限制這五項指標，來制定和管理你的目標。

即便我們有完整的規劃和縝密的安排，也仍然會有突發其來的狀況，而且未來的變化，也勢必越來越大。所以最後，我特別要跟你說聲辛苦了，盼望在這樣不容易的時代，我們都能更照顧自己的心，生氣不要到日落，一天的難處一天當就夠了，好好說每一句話，珍惜每一位愛我們的人。

祝福你充滿喜樂與力量，來面對當規劃產生變化的時候。希望你一切平安美好，我們下週空中再見。