各位聽眾好，我是《哈佛商業評論》全球繁體中文版的執行副總編輯鄧嘉玲。「如何管理上司」是職場上的重要議題。今天，為大家介紹一則本刊精彩的文章，標題為「管理三種類型的壞上司」，正是在談這個主題，這篇文章是由印度的全球資訊科技服務業者HCL科技公司副董事長兼執行長文尼．納雅 （Vineet Nayar）所寫的。
幾年前在巴黎一個寒冷的清晨，我向一群年輕經理人談論如何建立高績效團隊。隨著談話進行，我問他們，為什麼他們仍未執行我們一直以來討論的某些想法。他們的反應讓我大吃一驚：絕大多數人怪罪直屬上司害自己保持慣性（inertia），不作改變。他們覺得遇到了最糟類型的上司，沒有辦法得到他們的許可。
當晚，我花了很長的時間認真思考早上的討論，最後不得不同意，壞的上司能夠打消最好的意圖，讓最熱情的員工失去熱忱，凍結最熱門的想法。但我很好奇，究竟這個問題有多普遍。為了找出答案，我利用社群媒體徵詢我的人脈，結果回覆不斷湧來，顯見這個問題相當普遍，值得分析。
根據我的經驗，有三種特別無能的領導人類型。下面我將針對每個類型提供幾個應對的方法：
第一種：優柔寡斷的上司。
領導人優柔寡斷的原因很多。有些可能是完美主義者，要等到蒐集到完整資料，才會做出決定；有些是因不確定性很高而無法做決定；還有很多純粹是偏好看似安全的現狀。無論藉口是什麼，員工都厭惡這類領導人。差勁的決定可以修正，但猶豫不決根本就無法挽救。
別等待優柔寡斷的上司做決定，你應該讓他克服這個弱點，部分已證實有效的方法如下：
下決定前先定義。先別尋求決定，應讓猶豫不決的領導人參與定義問題。愛因斯坦曾說：「當我有一週的時間可用來解決看似不可能的問題，我會花六天來定義那個問題。之後，解答就變得顯而易見。」一個保證更接近最終決定的方法，就是問一大堆問題。這會提供不同角度來看待資訊，讓你的上司能更放心做出決定。
強迫踏出第一步。大決定可以拆解成很多小決定。心理學家蓋瑞．克萊恩（Gary Klein）探討消防員和醫療人員如何做決定，這些人在行動前，通常沒有時間考量所有利弊得失。他得到的結論是，這些人一次嘗試一種選項，直到發現有效的解決方案為止。他們累積專業知識，以改善自己的決策能力，所以他們的第一個選項不是隨機挑出來的，而是最有可能奏效的選項。同樣地，你需要的只是讓你的上司做出一個小決定，讓你能踏出第一步；之後再進行下一步，依序前進。
建立信任。搖擺不定的經理人在下定決心前，會向可以談話的同僚尋求意見。成為你上司信任的人，你就能幫忙他快速做出決定。
展開對話。像個團隊般聚在一起，不預設議程，和你的上司坦誠討論，說明他的行為如何影響到生產力與士氣。誠實說明，但保持尊重。當優柔寡斷的上司直接面對少數幾個心意堅定的部屬，他們通常會立刻做出決定。
第二種：缺乏安全感的上司。
上司理應激勵部屬，而不是與他們競爭。然而，很多上司會打壓有才能的員工與優秀的想法，因為上司缺乏安全感。以下的方法能幫你應付這類缺乏安全感的上司：
了解根本原因。退後一步觀察全局。很多壓力，如年底的目標或未完成的專案，可能是上司焦慮的原因。確認自己沒有因表現得太咄咄逼人，而加劇上司的不安全感。如果你以協同工作的方式來接近上司，或許會得到更好的結果。
更加透明。缺乏自信的上司害怕未知，並誤解他人的意圖。唯一的解藥是信任，而信任的基礎是透明。你應該盡可能與上司分享資訊，即使這麼做要花更多時間與精力。
例如，我認識一位缺乏安全感的資深高階主管，他總是苛刻地批評一個高績效員工，因為他懷疑對方在他上司面前說他壞話。過了一陣子之後，他突然不再抱怨了。我詢問這位優秀的員工做了什麼改變。他說他找到一個讓上司放心的方法。他每個月都會把手機帳單呈交給上司批核，裡面附上自己所有的通話記錄。這讓他的上司了解，這位直屬部屬沒有越級呈報，成功消弭彼此的緊張關係。
欣賞長處。缺乏安全感經常反映的是這個人欠缺自信，所以應該專注在強項上面。目標是要讓你的上司專注於建立自己的長處，而不是感覺自己因短處而受到威脅。
第三種：無所不知的領導人。
有些高階主管覺得自己什麼都知道。他們自以為是所有人當中最聰明的，覺得自己是唯一對成功有興趣的人，並不斷講述自己過去如何化不可能為可能。他們也認為，如果少了自己，一切都將分崩離析。這類領導人不是無能，但你會希望他們能夠更加信任、傾聽、包容別人。你可以用以下的方法來向上管理這類上司。
讓上司發現你的想法。如果你說明自己想法時，把那些想法當成解決方案，那麼，無所不知型的領導人會挑戰你，讓你的想法陷入正反意見討論的泥沼。然而，他們熱愛靠自己找到絕佳的想法。你可以在提出想法時，呈現它是尚未完全成熟的想法，或表示不確定這些想法是否有效，必須再改進。你的上司一定會立刻支持，迅速做出決定。
引導上司的精力轉向。無所不知型的高階主管總是喜歡接觸新的事物。一旦他們有新的想法可嘗試，員工就有時間與空間做自己的工作。但訣竅就是，要創造一些有生產力的轉移注意力區域，如此組織才會因上司旺盛的精力而受惠。
我曾經與一位極為能幹的高階主管共事，他出差時，只要行事曆上沒有塞滿與顧客的會議，就會感到坐立難安。更糟的是，為了填補這些沒有會議的空檔，他會宣布進行內部檢討，只要這位貴客在的一天，當地所有業務人員都無法抽身回到第一線。某個國家的分公司總經理終於找到解決之道。他設置顧客諮詢委員會，由這位來自總部的高階主管主持，針對公司如何提供顧客更好的服務，來提供意見。如此一來，這位總經理成功地引導自己上司的精力，用於深化顧客關係，與建立回饋意見迴路。這有助企業改善顧客滿意度、產生新的商機，以及讓業務團隊有空去達成自己的季度績效目標。重要的是，那位高階主管可以在適當的時間，陪當地業務人員去參加適當的業務拜訪會議，這有助於做出關鍵決定，並提高銷售業績。
讓上司體驗實際情況。我還記得，幾年前HCL的法國總經理深信公司應該加倍投資法國市場。他嘗試用過各種方法把想法提交給上司，但全都石沉大海，所以他最後離開了。接任他的人獲知這個情況，聰明地邀請上司到法國，來幫助自己進入情況。
那位上司抵達巴黎時，發現接下來三天的行事曆都塞得很滿。他拜訪企業並和高階主管談話，親身體驗法國的商機。這位法國分公司總經理沒有對上司做出任何要求，但最終，他的上司延長待在法國的時間，並制定一份法國投資計畫，大幅提高投資金額，在從巴黎啟程回來之前，就把他的建議寄給我。我依然記得他那封電子郵件的主旨：「建議採取緊急的立即行動」。
我們身邊有許多人覺得，修補上司的缺點不是自己的工作，這需要最高階主管介入。其實，你的選擇只有兩個：繼續等待組織來修正你那位有缺陷的領導人，或找出方法自己動手做。如果你親自動手，哪怕只是小方法，也能確保你不再因上司而困擾了。
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印度的全球資訊科技服務業者HCL科技公司副董事長兼執行長，著有《員工第一，顧客第二》（Employees First, Customers Second），可以透過twitter.com/vineetnayar聯絡他。