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周震宇 | HBR管理錦囊
聲音課程 11小時9分33秒 共 10 集

各位聽眾好,我是這個單元的轉述師周震宇。今天跟大家談的主題是「別讓績效評估破壞了策略目標」,內容摘自今年10月號《哈佛商業評論全球繁體中文版》的封面故事。

 

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企業在設定策略目標之後,為了讓這個目標更具體,往往會訂立績效指標或是業績目標,並用這個績效指標來激勵員工。然而,在追尋績效或業績的過程中,常會容易混淆績效指標和策略目標,嚴重的話,甚至對企業造成極大的傷害。

 

美國富國銀行便是誤用績效指標的經典案例。

 

這家公司一直以來都以「建立長期顧客關係」為策略目標,但近幾年來,管理階層卻用交叉銷售的業績,做為衡量是否達成策略目標的標準。為了達到業績,員工未經顧客同意,就擅用顧客的名義開設了350萬個帳戶。事情爆發後引發眾怒,美國主管當局對富國銀行處以重罰,而富國銀行也因此喪失了大眾的信任,以及長期累積的公司商譽。

 

即便商場上不時會出現這一類誤用績效指標的案例,但其實企業可以運用一些方法,來避免重蹈覆轍。

 

首先,企業在擬定策略目標時,應該讓負責執行的人共同參與。

 

這麼做,可以讓執行者更理解策略,有助於減少誤將績效指標代替策略目標的現象。尤其是負責溝通策略的高階主管和資深經理,更需要參與最初的制定流程。

 

第二,降低績效指標與獎勵誘因之間的關聯性。

 

把薪資獎金與績效指標連結的做法,往往會讓執行者將指標當成最終目標,這是按照績效給薪很糟糕的一個副作用。這種方法是以金錢為誘因,讓績效指標更有吸引力,讓員工更有動力。但員工可能因此更專注在短期業績,而忽略了長期策略。

 

第三,使用多種衡量指標。

 

研究顯示,如果企業的長期策略不只看任何一項單一指標,員工因為達成多個目標,而不是只達成一個目標就獲得獎勵,那麼員工就比較不會只注重某項指標或業績,或出現「以短期指標取代長期目標」的現象。

 

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,主題為「別讓績效評估破壞了策略目標」。有三種方法可以減少績效評估破壞策略目標的現象:第一,企業在擬定策略目標時,應該讓負責執行的人共同參與;第二,降低績效指標與獎勵誘因之間的關聯性;第三,使用多種衡量指標

 

更多精彩內容,歡迎閱讀《哈佛商業評論》全球繁體中文版。謝謝你的收聽,我們下周見。