各位聽眾好，我是這個單元的轉述師周震宇。今天跟大家談的主題是「別讓績效評估破壞了策略目標」，內容摘自今年10月號《哈佛商業評論全球繁體中文版》的封面故事。

企業在設定策略目標之後，為了讓這個目標更具體，往往會訂立績效指標或是業績目標，並用這個績效指標來激勵員工。然而，在追尋績效或業績的過程中，常會容易混淆績效指標和策略目標，嚴重的話，甚至對企業造成極大的傷害。

美國富國銀行便是誤用績效指標的經典案例。

這家公司一直以來都以「建立長期顧客關係」為策略目標，但近幾年來，管理階層卻用交叉銷售的業績，做為衡量是否達成策略目標的標準。為了達到業績，員工未經顧客同意，就擅用顧客的名義開設了350萬個帳戶。事情爆發後引發眾怒，美國主管當局對富國銀行處以重罰，而富國銀行也因此喪失了大眾的信任，以及長期累積的公司商譽。

即便商場上不時會出現這一類誤用績效指標的案例，但其實企業可以運用一些方法，來避免重蹈覆轍。

首先，企業在擬定策略目標時，應該讓負責執行的人共同參與。

這麼做，可以讓執行者更理解策略，有助於減少誤將績效指標代替策略目標的現象。尤其是負責溝通策略的高階主管和資深經理，更需要參與最初的制定流程。

第二，降低績效指標與獎勵誘因之間的關聯性。

把薪資獎金與績效指標連結的做法，往往會讓執行者將指標當成最終目標，這是按照績效給薪很糟糕的一個副作用。這種方法是以金錢為誘因，讓績效指標更有吸引力，讓員工更有動力。但員工可能因此更專注在短期業績，而忽略了長期策略。

第三，使用多種衡量指標。

研究顯示，如果企業的長期策略不只看任何一項單一指標，員工因為達成多個目標，而不是只達成一個目標就獲得獎勵，那麼員工就比較不會只注重某項指標或業績，或出現「以短期指標取代長期目標」的現象。

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，主題為「別讓績效評估破壞了策略目標」。有三種方法可以減少績效評估破壞策略目標的現象：第一，企業在擬定策略目標時，應該讓負責執行的人共同參與；第二，降低績效指標與獎勵誘因之間的關聯性；第三，使用多種衡量指標。

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