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周震宇 | HBR管理錦囊
聲音課程 11小時9分33秒 共 10 集

各位聽眾好,我是這個單元的轉述師周震宇。今天跟大家談的主題是「如何進行逆向數位轉型」,內容摘自今年六月號《哈佛商業評論全球繁體中文版》的封面故事。

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最近有許多案例顯示,一般企業比新創企業更有優勢進行完美的數位轉型,因為它們能將過去的營運基礎轉化為優勢。

 

然而,這種轉型有點像逆向工程,企業首先必需想像,自己要創造什麼產品或服務;接著,釐清必須改變什麼;然後在過程中持續學習、尋找機會,決定採用什麼樣的衡量指標、該修改哪些假設、哪裡可以導入新的商業模式,以及新的競爭對手可能是誰;最後,再把原本的營運流程一步步數位化。

 

管理界已發展出一種流程,可用來進行這種持續學習的策略,也就是:發現驅動型規畫,英文為「discovery-driven planning」,簡稱DDP。這是由美國哥倫比亞大學商學院教授莉塔.麥奎斯 (Rita McGrath) ,也就是本期封面故事的作者以及其他學者,於1990年代開發出的流程。

 

那麼,該如何把DDP應用在數位轉型呢?以下是五個關鍵步驟:

 

步驟一:定義營運經驗

 

在投資數位轉型之前,應該先看看在你的營運中,有哪些地方有問題,哪些地方常需要變通做法,或是因為還需要取得更多資訊或找其他人來處理,而必須突然停止某個流程?這些情況,也許就是可以透過數位化來改善的領域。

 

接著,思考如何重新設計或改善流程,用科技將產品或流程變得更好、更快、更便宜或更方便,以提升產品和服務的價值。

 

步驟二:聚焦在特定問題

 

任何數位轉型策略,都會遇到相同的關鍵問題,那就是:「如何運用數據資料與數位能力,為顧客創造新的價值」。DDP流程把這個挑戰,轉化成明確的目標。麥奎斯教授建議,以「起迄表」(from-to table)來收集這些資訊,這個表格會先找出一個問題,說明解決方案能達成什麼結果,然後提出衡量這個方案進度的方法

 

最後,你可以藉此計算出你的投資報酬率。

 

步驟三:找出競爭對手

 

麥奎斯教授建議,產品或服務類似的業者,不要把競爭領域當成一個市場,彼此互相銷售競爭,而是應該把市場做大,擴大競爭範圍,將它視為策略家所謂的「競技場」。

 

所謂的競技場,是以「顧客需求」來定義,這個概念可以追溯到行銷大師泰德.李維特(Ted Levitt)的主張。當時他給鐵路公司的建議是:如果鐵路乘客是一個市場,運輸用戶就構成一個競技場。與其只跟其他鐵路業者競爭,不如把自己視為運輸業者,競爭對象包括航空公司、公車、卡車,甚至是汽車。

 

步驟四:尋找生態系統平台

 

在數位經濟中,努力成為他人買賣商品的中介商,是一種非常熱門的策略。這是很吸引人的商業模式,因為一旦市場的買賣雙方都加入同一個平台,未來就不再需要轉往另一個平台。

 

平台之所以有利於營運,部分原因是網路效應,也就是說,隨著平台用戶數增加,這個平台的價值也跟著增加。另一個原因是,形成生態系統平台之後,可以減少業者的資金需求。

 

步驟五:試你的假設,並從失敗記取教訓

 

DDP的熱門工具之一,是假設檢查表。

 

想要製作一份假設檢查表,只要寫下你的數位專案執行時可能經歷的過程,在每個階段需要測試哪些假設,而可能的話,也記錄測試的成本。

 

製作假設檢查表的好處,在於它把對話從批判:「哦,你錯了,那是失敗」,轉變成評估:「為了學習我們需要學的東西,付出那個代價值得嗎?」。如此一來,彼此都清楚是哪個環節出問題,改善需要花多少成本。在這種模式下,每個失敗與檢討都將變得更有意義。

 

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版六月號封面故事,主題為「如何進行逆向數位轉型」。方法包括:步驟一,定義營運經驗;步驟二,聚焦在特定問題;步驟三,找出競爭對手;步驟四,尋找生態系統平台;步驟五,測試你的假設,並從失敗記取教訓

 

更多精彩內容,歡迎閱讀《哈佛商業評論》全球繁體中文版。謝謝你的收聽,我們下周見。