各位聽眾好，我是這個單元的轉述師周震宇。今天跟大家談的主題是「如何用情境規劃，向未來學習」，內容摘自2020年六月號《哈佛商業評論全球繁體中文版》封面故事。  

近年來，科技和全球政經局勢快速變化，加上年初開始的疫情肆虐，使得企業領導人愈來愈難預知趨勢和掌握未來。  

「策略前瞻」是一種可以讓企業判斷趨勢、制定政策的方法。它的目的不是預測未來，而是讓人以充滿創意的方式，想像未來的多種可能性，並事前規劃因應措施，加強應變能力。  

策略前瞻最為人熟知的工具是情境規劃。1970年代，荷蘭皇家殼牌公司就是運用情境規劃，為油價的衝擊做好準備。當時的成功經驗，使得情境規劃正式成為企業經理人的策略工具。  

想制定完整的情境規畫，做法應包含下面幾個階段：  

第一、邀請合適的人選參與。  

情境演練的主要目的之一，是挑戰人們想像世界如何運作。為了創造成功的條件，參與者必需要具備不同的職能、觀點與個人經歷；另外還須具備以下三種能力，分別是：感知力、思考力和行動力。如此一來，才能進行有效的策略對話。   

第二、找出變數、驅動力量，與不確定因素。  

明確指出當前策略裡的變數，以及你預期實施這項策略之後，會導致什麼樣的結果。別忘了，無論你假設的情境是什麼，都只是未來的眾多可能性之一；你的重點，是要判斷應重新檢視哪些變數，對於組織才有幫助。  

第三、想像一下，可能出現哪些截然不同的未來。  

這或許是演練中最困難的部分，尤其是對那些習慣於分析思維模式的人。  

讓自己想像一下，五年、十年，甚至二十年後的未來會是什麼樣貌；盡情發揮你的想像力，而不只是從當前的趨勢中推斷。這除了需要高度的創意，還需要有判斷力，以區別不同的情境。   

第四、思考有哪些不同情境下都適用的策略。  

建立團隊，讓他們置身於你設想的每個未來世界中，給予他們一些挑戰，例如：我們現在應該做些什麼，可以讓我們在那個特定的未來裡運作得更好？  

營造一種氛圍，讓所有參與者都可以毫不猶豫地提出想法。一旦各組人員都為自己的世界制定好策略，再將他們聚集在一起，從大家的想法中尋找共通點，確認有哪些計畫和投資是在不同的未來情境中都是合理可行的。  

第五、實施這些策略。  

這是大多數公司最容易失敗之處。為了把前瞻的策略與行動結合在一起，領導人應建立正式制度，要求主管明確說明，自己的計畫將如何成為推動公司的新策略。  

第六、把流程制度化。  

從長遠來看，若要從情境演練中獲得最大的價值，最好的做法是建立一個反覆實施的週期，也就是建立一個流程，以便持續讓你的組織面向未來，同時也著眼於現在。  

這種兼顧現實與未來趨勢的觀點，可以讓你即使在最惡劣的條件下，也能做好最充足的準備。在當前情況和多個想像的未來之間循環往返，有助於你不斷調整和更新策略。  

 以這種方式，動態地使用情境規畫，我們就能想像不斷變化的發展樣貌，讓我們找出機會，並訓練自己抓住機會的能力。組織不只要為未來做準備，更要創造未來。  

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版七月號封面故事，主題為「如何用情境規劃，向未來學習」。方包括：方法一，邀請合適的人參與情境規畫；方法二，找出假設、驅動力量，與不確定因素；方法三，想像一下，可能出現哪些截然不同的未來；方法四，思考有哪些不同情境下都適用的策略；方法五，實施這些策略；方法六，把流程制度化。  

更多精彩內容，歡迎閱讀《哈佛商業評論》全球繁體中文版。謝謝你的收聽，我們下周見。