各位聽眾好，我是這個單元的轉述師周震宇。今天跟大家談的主題是「小員工如何啟動大變革」，內容摘自2020年8月號《哈佛商業評論全球繁體中文版》的封面故事。

即使在今天，組織普遍強調扁平化和授權，第一線員工的潛力仍然嚴重地被忽略。

以提出企業核心能力聞名的管理學者蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel），近期一直在關注企業該如何突破僵化的階層組織，讓第一線員工發揮最大潛力。哈默爾曾在本刊提出番茄加工大廠晨星公司和中國家電大廠海爾，兩個翻轉傳統階層組織的案例。在本期雜誌，他則以法國輪胎大廠米其林最近的變革，說明企業可以從底層翻新，釋放出巨大的能量。

米其林這家全球輪胎製造商龍頭，向來嚴格要求流程標準化，以提高生產效率。然而漸漸地，它標準化生產的效益越來越少，反而在面對產品週期縮短，以及更激烈的競爭時，創意和靈活度都顯得不足。於是從2012年開始，公司大幅增加第一線員工的權力和責任，擬定一項由下而上的「績效與進度自主管理」計畫。

這項全新計畫，包括三個主要方向：

第一，計劃主導人在全球各工廠，招募自願嘗試的主管和營運團隊，來進行實驗性的改革，接著再擴大範圍。

計畫的第一步，便是招募志願人員，也就是尋找願意嘗試這個新方法的主管和營運團隊。主導人造訪各個工廠，向各地主管和團隊推銷他的計畫。到了2012年10月，主導人已經招募了38個團隊，包含17座工廠，1,500人（約占公司總人數的1％）。

接下來幾個月，參與計畫的每一座工廠都個別舉辦了啟動會議。會議中，計畫主導人提醒他們，這項任務的重點是要讓團隊找到解決方案。等到這些工廠有了初步的成效，主導人會將成功經驗應用在全球各地的其他工廠。

第二，逐漸將各項重要任務授權給第一線員工。

初期授權給第一線員工的任務為排班、生產計畫以及招募新人，後來授權的項目逐漸開放，甚至讓他們參與工廠設計、人員配置和年度目標規劃。

以米其林的例子來說，團隊在擁有自主權之後，開始接管生產規畫。短短幾個星期之後，團隊就能有效的執行這項工作任務。

除生產規劃之外，計畫主導人也嘗試開放其他領域，讓員工擁有更多自主權。於是，員工逐漸接管了出缺勤，並設立通訊群組，以便即時調整人員的配置和排班。有些工廠還讓工人參與招募活動，以及更改薪資福利標準。

第三，主管的角色，從上司變成導師，走向幕後領導。

哈默爾鼓勵團隊領導人放手，將自己的角色從「決策者」，轉變為「賦予員工能力者」。

為了讓任務順利推行，領導人可以向團隊提出兩個問題， 一是「在沒有我幫忙的情況下，你們可以做出哪些決定？」，以及「在沒有維修、品管或工業工程等支援人員參與的情況下，你們可以解決哪些問題？」

到了2020年，米其林因為第一線員工參與而改善的製程，價值高達五億美元，工廠的生產力提升了10%。從這個案例可以看出，第一線員工蘊含的巨大能量，實在不容小覷。

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版8月號封面故事，主題為「小員工如何啟動大變革」。方法包括：第一，招募自願嘗試的主管和營運團隊，來進行實驗性的改革，再將成功經驗擴大適用範圍；第二，將各項重要任務，逐漸授權給第一線員工；第三，主管的角色從上司變成導師，走向幕後領導。

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