各位聽眾好，我是這個單元的轉述師周震宇。今天跟大家談的主題是「你的對手，不是你的對手」，內容摘2021年1月號《哈佛商業評論全球繁體中文版》的封面故事〈與競爭者共舞〉。

我們先來聽個故事。

我們都知道，1969年阿波羅登陸月球，是因為美國與蘇聯冷戰，相互競爭。但你可能不知道，太空探索其實是從合作開始的。當時的美國總統甘迺迪與蘇聯領袖赫魯雪夫，兩人在1961年會面時，就提議聯合進行登陸月球的任務。

像這樣「既競爭，又合作」的策略，叫做「競合」，這在商業運作上十分常見。像是蘋果和三星、福特汽車和通用汽車，還有Google與雅虎，這幾組競爭對手，都曾採用競合策略。

不過，一般人最擔心的是，如果與競爭者合作，會不會模糊自己的定位和角色？會不會喪失自己的獨家技術？

要了解競合關係中的機會和威脅，得先了解自己適合哪一種競合的類型。一般來說，競合分為以下四種類型：

第一、雙方都沒有失去獨門技術，反而能創造新的價值。
例如蘋果和Google決定合作，為防堵新冠疫情，開發感染者接觸史的追蹤技術，以提供政府及其他業者設計出有效的通報應用程式。在這種情況下，雙方都沒有失去任何獨家技術，但卻創造出一個更大的市場，創造更多商機。

第二、雙方各有一項特殊優勢，分享優勢，可讓雙方領先共同對手。
比方福特汽車與通用汽車合作，雙方同意分享變速箱技術。它們具備互補的能力：福特是十速變速箱的領導者，而通用則是九速。這項安排讓雙方都省下不少研究經費，還能釋出部分工程師，投入下一代的電動車研發，讓雙方都能領先其他車廠。

第三、一方擁有強大的競爭優勢，分享只會提高這項優勢。
比方電商龍頭亞馬遜，購物平台上的商家有許多是自家的競爭對手，但亞馬遜還是願意開放這個平台，讓這些競爭商家接觸自己的顧客，並使用自己的倉儲。當然，一開始難免會流失一些業務及利潤，但長遠來看，亞馬遜因聚集了大量而齊全的商品，把自己變成顧客上網購物時的首選。在顧客購物時，還可以同時蒐集他們的使用偏好，並利用這些大數據，更準確地提供自家的產品。

第四、一方分享它的特殊能力，以接觸另一方的顧客群。
就像三星把自己的新型超級Retina顯示器出售給蘋果。其實三星可以不要這麼做，讓Galaxy藉以取得智慧型手機的優勢。但三星除了是全世界最大的手機製造商之一，也是手機顯示器最大的供應商之一，如果它不把顯示器賣給給蘋果，蘋果可以去找LG，這會讓三星的競爭者-LG變得更強。再說，三星有最好的螢幕，而蘋果有最忠實的顧客群，如果合作，兩家公司可以從「三星的優越螢幕加上新一代iPhone」的搭配中，得到更大的附加價值。

在競合關係中，雙方如果願意合作，剩下的工作就是建構協議。合作伙伴如果也是競爭者，需要特別注意，雙方必須確定合作的範圍、由誰主導，以及萬一不合作了，該如何解除協議。

例如，一座城市裡的博物館會聯合宣傳，或開發聯合套票。這些安排很容易協商，也能輕易解除。不過，若當某一方必須讓出控制權，協議就要很謹慎。如同前面提到的，福特和通用的變速箱技術分享計畫，製造時該怎麼釐清控制權，在開始合作之前就需要擬定條件清楚的合約，並在雙方都同意的領域裡建構協議。

除此之外，還得注意成本和利益的分配。

以Ionity為例，它是由BMW、戴姆勒、福特、現代、Kia和福斯六家車廠共同組成的合資企業，主要的服務是電動車充電站，設置據點橫跨歐洲多國。但這六家車廠在各個地理區域都有各自的優勢，因此在充電站設置地點的選擇上意見不一。另外，該如何分攤龐大的成本，也是棘手問題。經過多次協商，這六家車廠同意，按照目前的銷售車輛數來分攤成本。像這樣簡單的直覺法，雖然有點專斷，但可能是讓合資事業順利啟動的務實方法。

最後，若要同時競爭與合作，就必須在心態上保持彈性，並仔細思考風險與報酬，如此，就能勝過那些只想著如何贏過對手的人。

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版封面故事〈與競爭者共舞〉，主題為「你的對手，不是你的對手」。與競爭者合作或許違反直覺，但有時候，反而是顯而易見的致勝選擇。即使競合不是最好的選擇，競合關係還是優於彼此不合作甚至惡性競爭。關鍵在於，應該弄清楚該如何合作，才不會失去你目前的優勢。

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