你好，我是這個單元的轉述師周震宇。這一集的主題是「影響交易成敗的五種類型領導人，你是哪一型？」。內容摘2021年4月號《哈佛商業評論全球繁體中文版》的焦點企畫。
我先說兩個故事。
第一個故事，發生在某家跨國大型企業。這家公司的執行長羅伯特新官上任，希望在短時間內有所表現，於是擅自會見重要顧客，答應對方可以無限制的提升產能。
客戶經理事後才知道羅伯特給出去的承諾，這項承諾完全超出公司的負擔，答應的事項也無法兌現。儘管客戶經理力圖補救，但公司與顧客的關係還是受到嚴重的損害。
另一個故事幾乎發生在同一時間。全球知名的製藥公司默克藥廠，決定把資料處理系統外包給埃森哲顧問公司。就在簽約前一刻，半途殺出了IBM的執行長帕米沙諾，他特地拜訪默克的執行長。帕米沙諾是銷售出身，他很了解該如何善用高層主管與顧客的關係。果然，經過這次的會面，IBM成功搶走了默克原本要給埃森哲的合約。
從這兩個故事可以得知，B2B供應商的領導人，可以透過與重要顧客保持良好的互動，來提升公司的運營績效。當然，兩者之間的互動方式，對績效也會產生不同的影響。
依據不同的互動方式，領導人可以分成五種類型，不妨仔細聽聽，你是哪一種領導人？或你面對的主管，是那一種類型？
第一，不插手型。
這是最常見的類型。某家大型製造公司的執行長就這麼說：「我通常不會去見顧客，這是銷售團隊的工作。」
「讓銷售人員做好自己的工作」這句話聽起來非常有道理。但試想，如果銷售單位表現不佳，導致公司營收低落，每個部門都會受到影響。相反地，如果領導人主動推動銷售，那公司所有人都會受益。
從前面的故事可以知道，高層主管其實可以在銷售過程中發揮很大的作用，如果選擇不插手，反而會錯失良機。
第二，不受節制型。
這類型的領導人，通常事必躬親，對於業績太過心急，往往事前沒有進行必要的了解就與主要顧客會面，擅自做出承諾。前面故事裡的羅伯特，就是典型的例子。
這種領導人，不但無法增加營收，還可能破壞顧客關係。他們如果真心想要有所作為，應該要跟客戶經理建立更密切的溝通，尋求他們協助，在拜訪顧客之前預做準備與評估。
第三，社交訪客型。
他們熱衷於和顧客建立個人關係，而不是直接創造營收。
這一類型的領導人，乍看沒有破壞力，但如果他只是樂於出席活動、四處拍照合影、一起打球吃飯，卻不太過問生意，顧客可能會感到失望，他們會覺得彼此的關係太隨意、不夠扎實深入。如果這個時候，競爭對手對顧客採取更有意義的互動，就會產生危機。
第四，交易推手型。
這類型的領導人與前一種類型相反，他們非常關心營收，反而對建立關係不是很熱中。
這種關係對業績可能很關鍵，畢竟顧客在考慮簽約的時候，往往很在乎我方是否有履行承諾的能力。客戶經理的承諾是有限的，但領導人卻有這個分量，他可以決定公司要投入多少資源來履行合約。
但這類型的領風格也常伴隨著風險。如果交易談判頻繁升級到高階主管，甚至成為常態，每次都要出動領導階層，也不是長久之計。
第五，支持成長型。
這類型的領導人非常專注於經營關係和創造營收，這也是最具成效的領導類型。
要成為這一類型的領導人，必須在日常工作之外直接與重要顧客接觸，懂得站在顧客的立場思考，甚至參加顧客的策略會議。在這樣的領導風格之下，組織成員也會把這一類的領導人當成榜樣，變得更以顧客為中心。
但這類型的領導人也要小心，要避免無意間展露高高在上的姿態，或對下屬進行微觀管理，尤其如果這位領導人也是銷售出身，就更容易犯這樣的錯誤，對團隊成員的銷售流程干涉太多。
我們認識這五種角色的優缺點之後可以發現，最後一類「支持成長型」的領導人，對公司財務績效幫助最大。那是不是代表每一次與主要顧客的互動，都要採取支持成長型的做法呢？其實也不一定喔。
身為供應商，領導人應該根據顧客的需求，隨時切換自己的角色，清楚判斷每個顧客的行為和重要性，以及採購流程的特點。舉例來說，如果顧客傾向純粹的交易行為，那麼花太心力經營關係，就是浪費資源。在這種情況下，交易推手型的做法會有更好的效果，哪怕是由中低階層主管來擔任交易推手，或許也能達到成效。
也有一些企業領導人，只對最重要的顧客扮演支持成長型的角色，而對其他顧客，就扮演社交訪客或交易推手，這也是依據不同的顧客類型，合理分配自己時間和公司資源的聰明做法。
無論領導人要成為什麼樣的類型，最重要的就是銘記一個道理：銷售團隊固然要對營收負責，但高階主管要去贏得顧客的心。讓組織成員以顧客的角度思考，不只是領導人必須學習的，更是推動企業邁向成功的基本要素。
以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版焦點企畫〈執行長該站上銷售前線嗎？〉，主題為「影響交易成敗的五種類型領導人，你是哪一型？」B2B供應商的執行長和其他高層主管，與顧客之間存在五種互動類型，不同的領導風格，對公司營收和績效等各方面，都會產生不同的影響。領導人應該判斷顧客的性質，隨時切換適合的角色，與顧客保持最佳關係。
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謝謝您的收聽，我們下周見。