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周震宇 | HBR管理錦囊
聲音課程 13小時17分14秒 共 10 集

各位聽眾好,我是這個單元的轉述師周震宇。今天跟大家談的主題是「對抗疫情,領導人最需要「變革力」」,內容摘自《哈佛商業評論全球繁體中文版》7月號封面故事「公司化身變革高手」。

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新冠疫情為全球航空業帶來毀滅性的打擊。達美航空為此做出一個重大決定:不銷售中間座位,確保每位乘客的社交安全距離。

這項決策說起來容易,執行起來是震盪整個組織系統的大事。其他航空公司也想模仿,但缺乏明確的指揮決策,最終都難以持續。

達美航空這麼龐大的公司,能夠在危急時刻,傾全組織之力進行重大變革。雖然可銷售的座位數比競爭對手少了9%,但在2020年,達美的營收仍比競爭對手加總的平均營收還要高出12%。
由此可見,公司推動變革的量能很重要。

貝恩顧問公司的兩位合夥人:大衛.米歇爾與凱文.墨菲,將這股改變的力量稱為「變革力」。變革力愈高的公司,愈能適應多變的市場,逆勢勝出。

有許多因素會影響一間公司的變革力,但具有變革力的公司大致上可以分為四種常見的類型,每種類型都有各自的問題與解決之道。

1. 「尋找焦點」型
這些公司的強項在於活力,它們不斷創新,員工也能承擔許多任務。但就像踢足球,這些公司內的每個員工,永遠都忙於追逐下一場球賽或下一顆球。
這類公司的領導人應該聚焦在大局,把各項業務活動與公司的目的及策略,相互連結在一起。界定一個長遠的目標,然後反覆告訴員工該如何實現。這麼做,對產生共同的目的感很重要。

2. 「受困與懷疑」型
這些公司有良好的構想,也有成功的發展歷史,但即使投入努力,卻仍有太多變革計畫被卡在基層單位。從領導人到員工,都深感沮喪。
只靠單獨領導人的努力,無法讓整個公司擺脫這種低迷狀態。最高領導人需要重新點燃團隊的熱情,要讓員工相信,我們是可以成功的。
有間跨國經營的物流業者,就為此邀請全公司四十位具有影響力的高階主管,齊聚歐洲總部,大家一起探討為什麼必須進行變革,以及應該怎麼做。
這些高階主管回到自己分布在全球各地的分公司之後,都有了不同的體悟。現在他們即使身處天涯海角,卻有一致的方向,因此開始有動力,在各自的市場中推動轉型。

3. 「方向一致但受限」型
這些公司的員工,能夠團結地攜手合作,朝同樣的方向前進。早期的成功導致他們對未來的期望太高,因此發展到一個階段就遇到瓶頸。這些公司缺乏能夠帶來突破的人才,這種人才的關鍵職務,就是管理更多的變革,以及變革所累積的破壞。
為了克服這些問題,企業必須重新安排各項計畫的優先順序,在最需要的地方增加資源,包括引進新的人才,以及協助現有人才培養新技能,藉以填補整個組織裡關鍵能力的缺口。

4. 「勉強追趕」型
這些公司就像是自行車賽的選手,努力克服各種階段的艱難挑戰。它們之所以這麼辛苦,是因為它們不擅長保持彈性。這些公司有聚焦目標的優勢,但也會變成缺點。
這一類的公司,必須對未來與風險進行更好的預測,隨時改變計畫,並對嘗試新事物抱持更開放的態度,也願意從失敗中學習。

我們生活在一個高速變化的時代,身為領導人的你,該如何在一個多變的世界裡,讓企業蓬勃發展?除了分析自己的公司屬於上述的那一類型,還需要注意以下三點:
1. 深入研究,確認公司的底線,並了解你在產業中所處的位置。
2.不要從個別專案的角度思考,而是以組織轉型的角度思考。
3.轉型可以為下一代的領導人提供訓練場,這是培養接班人的大好時機。

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版7月號封面故事「公司化身變革高手」。在多變而艱困的時代,企業比以往任何時候都需要衡量、了解與提高自身的變革量能。藉由學習與改善變革力,你就可以建立一個更靈活、更有韌性的組織,並在這個過程中,成為更強大的競爭者。

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謝謝您的收聽,我們下周見。