各位聽眾好，我是這個單元的轉述師周震宇。今天跟大家談的主題是「迎戰未來的六大人力布局」，內容摘自《哈佛商業評論全球繁體中文版》9月號封面故事「超前部署新人才庫」。



早在彈性的工作方式因疫情逐漸普及之前，不斷進步的科技已經改變我們原先熟悉的工作型態。為了迎戰未來，企業需要一套完全不同的人力管理思維。

知名的策略管理公司貝恩公司，就對三百多家橫跨全球的大公司進行研究，調查的領域涵蓋全球經濟的每一個層面，包括製造業、零售業、醫療照護和科技產業，都包含在內。他們從這些公司對應疫情的行為中，統整出六大人力管理策略。

1. 重新定義重要的業務角色

科技的影響力會越來越重，那麼哪些技能是最重要的呢？

我們以澳洲的天然氣產業領導廠商伍德賽德能源公司為例。自從執行長柯爾曼於2011年上任開始，他們便意識到需要數位轉型，因此數據科學家的角色的重要性提升了。

2015年起，伍德賽德從全世界招募數據科學家，成立專門團隊，讓這些科學家與經驗老道的工程師合作，教育他們學習使用人工智慧，並納入這些工程師三十多年的生產經驗，發展出一套全新的方法，來改善作業安全和生產力。

2. 重新思考「卓越」的意義

承接上一點，如果我們已經重新定義了工作性質，傳統的績效評估當然也需要革新。因此，領導人若能重新定義何為「卓越」，就可以建立一套新標準，據以招募人才。

總部位於英國的化學集團，是一家人力分析組織，主要業務為協助各家企業，為新的職能擬定詳盡的職務說明，內容包括了基本的工作職責、每個角色需要的特性、行為和技能，並協助企業進行員工訓練。

3. 重視人才培育

在危機時期，企業會削減訓練和培育人才的預算，但這並非明智之舉。疫情只會使目前的專業技能更快過時，而且，訓練既有人力來學習新技能，會比尋找新人力更容易。

美國的守護者人壽保險公司就使用評估工具，從現有的行銷單位裡，找出最有可能適應學習數位行銷的員工，對他們設計訓練計畫，讓他們順利承接新職務。

4.  人資單位要科技化

在被科技與疫情顛覆的當下，如果人資管理還是過度仰賴人際互動的模式，並不符合成本效益。

在數位時代，企業已經能取得員工更多的數據資料，包括每一個人的技能、績效、潛力，以及學習新技能和接下新任務的能力等等，因此應該善用關於人力分析的技術，讓企業得以用更低的成本，大幅改善招募、部署、培育和留住人才的工作。

5. 讓員工投入科技作業

現在無論什麼行業都逐漸依靠人工智慧，讓人與科技共同合作，能使每個人發揮最大效益。

為美國軍人提供產險服務的美國的聯合服務汽車協會，就是一個好例子。為了提供最好的服務，理賠流程就要更便利、更快速、更正確，並同時為會員省錢。因此，這個協會採取一些措施，讓服務人員透過機器學習演算法，更有效率地評估客戶的資產損害程度。

而且，人工智慧可以接管低價值的工作，讓理賠團隊能更加專注的處理那些繁瑣的理賠系統，並增加和會員的交流互動，讓員工更能發揮他們的能力。

6. 了解千禧世代生力軍想要什麼

到了2030年，千禧世代將占美國勞動人口的75％。除了優厚的薪酬，這個世代想要擁有的是彈性的工時、職場多元性，以及更多的自主權。

這些新時代的人才之所以想要加入某個組織，是因為他們認為，透過這份工作，可以讓自己更有價值、讓世界變得更好。領導人應該加強公司的包容文化，建立能提高工作效率的場所，以及對「保持渴望和謙虛」的人員提供更多獎勵。

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版9月號封面故事「超前部署新人才庫」。早在居家工作廣泛普及之前，數位科技就已經改變工作型態以及人力配置，透過貝恩公司整理出來的六大策略，領導人得以組建一支迎戰未來的人力大軍。這六大策略是：第一，重新定義重要的業務角色；第二，重新思考「卓越」的意義；第三，重視人才培育；第四，人資單位要科技化；第五，讓員工投入科技作業；最後第六，了解千禧世代生力軍想要什麼。

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謝謝您的收聽，我們下周見。